SW-CMM模型移植到ERP实施中的可行性分析

  麦当劳对世界的贡献不仅是汉堡包,而是它的创始人把福特汽车公司的大批量流水生产方式从制造业引入到了饮食服务业。而1987年美国卡内基梅隆大学软件工程研究所倡导的软件生产能力成熟度模型SW-CMM(Capability Maturity Model for Software)则把标准化大批量流水生产模式由服务业引入到了软件制造业,从而把手工作坊似的软件开发变成了标准化的生产。SW-CMM模型把软件的过程能力设置为软件开发和生产过程本身的透明化、规范化和运行的强制化,能力的成熟意味着结果可以重复,而这由于企业组织采用了成熟的软件过程、付出了可以验证的努力。

  由于ERP实施是对软件开发、管理咨询、企业变革等智力活动的生产,同样可以把单件小批量的生产模式通过生产过程的标准化和质量控制而提高生产能力。也就是说,可以通过对ERP实施过程的透明化、规范化和运行的强制化得到可重复的实施效果。在对前几年考察的30多家企业ERP实施过程进行归纳的基础上,现在提出我国企业ERP实施的能力成熟度模型ERP-CMM(Capability Maturity Model for Enterprise Resource Planning Implementation)。即ERP实施过程中的实施能力是可以通过成熟的实施过程、可验证的努力而得到预期的实施效果,而且可以对实施过程中关键活动领域的质量控制的深浅不同对ERP实施进行分级评估。

  1、ERP实施是对SW-CMM模型的扩展

  由于ERP系统首先是对企业管理思想和管理方法的分析、然后把管理思想和方法设计成软件、最后通过软件实施到管理思想和方法移植到企业中,进而带动企业管理水平的提升。ERP软件的开发和实施是可以用SW-CMM模型来控制的,是SW-CMM模型的在企业管理软件领域的运用。这是因为ERP的实施过程是对ERP软件进行客户化配置,是把部件化的、半成品化的ERP软件转化为ERP成品的过程,是ERP软件项目生命周期的后半生的实现。因此,可以说ERP-CMM模型是SW-ERP模型的扩展。这是因为ERP软件实施过程涉及到软件公司、咨询公司和应用企业三个合作者的各自的管理模式,是一个动态交互的过程。

  2、ERP实施能力成熟度模型概括了近年来的实施成功因素分析

  ERP实施能力成熟度模型的提出借鉴了近年来国内外ERP实施的成功因素分析方法。首先,模型借鉴了APICS的MRPII系统ABCD评级标准。其次,借鉴了"向ERP失败学习的学习曲线",对国外学者提出的"企业实施ERP过程是先潜入水底后浮出水面的艰难过程"进行了扬弃。再次,对近两年来国外学者引入社会学领域的变革管理并且研究企业文化、社会文化对实施ERP的影响进行了分析。最后,对我国近两年众多企业的ERP实施的成功因素进行了归纳,对从ERP应用企业角度、从ERP软件商角度、从ERP咨询公司角度总结的ERP实施经验和失败教训进行了提炼。

  3、强调对ERP实施过程的动态管理

  ERP实施过程是软件实施过程为主线,而且是众多成功因素动态作用的过程。借鉴SW-CMM模型,我们可以发现软件实施都是质量管理的范畴,而且可以对ERP实施的关键活动和关键领域进行类比,因此,ERP实施的能力成熟度模型ERP-CMM从软件开发和项目管理两个角度来动态控制ERP实施的质量。

1213

  4、ERP实施的能力成熟度模型

  类似于软件能力成熟度模型,ERP实施的能力成熟度模型主要用来评估ERP应用企业、ERP软件商和ERP咨询公司的ERP实施能力和改进ERP实施质量的管理方法,目的是帮助实施各方对ERP实施工程的关键活动进行管理和质量改进,保证按时、不超预算地完成ERP项目。企业实施ERP的能力成熟度模型同样可以把实施过程的成熟等级划分为初始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级,从而为企业从单项ERP功能扩散到综合性的ERP功能提供了改进的路径,也为ERP实施活动的控制提供了标准和质量控制点。

  ERP实施能力存在从低到高的阶梯式改进路径,评估能力成熟度可以从关键活动领域及其活动能力两个方面进行测量,活动领域包括企业现有管理模式评估、ERP软件需求分析、ERP软件选型、ERP实施周期管理、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织。每个活动领域还包括相应的具体活动、活动的基本特征和活动成果,而且活动有计划和结果的对比,出现偏差需要进行备注。针对企业实施ERP系统时关键活动领域的多少和关键活动的多少可以对企业的ERP实施的成熟度进行评估。例如,没有对现有企业流程进行描述、对购买回来的ERP系统没有事先进行流程定义和软件测试,那么依据过程控制的质量标准,则该项目的实施能力成熟度一般是低于已定义级,存在文档不全、项目后续扩散苦难等风险。而为了达到已定义级别,那么企业需要提高关键活动领域的控制质量,加强实施队伍的业务水平、弥补前期工作的不足、密切与软件公司的合作。

  又如,ERP选型中的具体活动包括企业ERP项目小组的成立、企业ERP目标和需求确立、ERP软件商的公司资信调查、ERP软件的质量合格情况、ERP软件产品的演示和样板客户的调查、审核ERP解决方案的技术开发平台、合同费用、实施人员和实施计划、各个ERP模块的功能需求定义和事实进度、ERP软件公司的合作伙伴关系、ERP软件选型的评比和论证、选型文档的记录、保存等。具体内容可以参考文献1。此外,关键领域的主要活动由于篇幅所限制,在以后的论文中再详细定义。

  评估能力成熟度的活动能力则依据活动是否达到规定的要求而进行划分,活动不全则活动的能力成熟度低,反之则高。因此,可以对活动能力成熟度按照百分制分四个等级来划分,例如第一等级为没有做到,计0到15分,部分做到计16到50分,大部分做到计为51到85分,全部做到计为86到100分。依据各个活动领域及其活动的重要程度也可以设置权重,最后再计算总分。针对上述五个领域的关键活动的累计分数再对整个ERP项目的能力成熟度进行总分评定。这样,一般可以对ERP实施的能力成熟度划分为五个层次,划分为原始级、可重复级、已定义级、管理级和可优化级。实施的能力成熟度越高,项目过程就控制得越好,计划与实际就越吻合。

  对于企业的ERP实施能力可以依据项目进展进行测评,例如可以进行访谈以下问题确立企业的ERP实施的标准:

  1、 企业实施ERP的决策过程如何?企业高级管理者对实施ERP的方针是什么?

  2、 企业实施ERP的计划是什么?软件开发和维护计划是什么?ERP实施质量的保证计划是什么?ERP软件功能的具体配置如何?ERP实施的管理计划如何?ERP实施的风险评估计划如何?

  3、 ERP实施过程的描述、规程和文档管理如何?

  4、 ERP应用部门和ERP软件商和咨询机构的分工如何?分工更改后是否对实施计划和工作过程的结果做出必要的调整?

  5、 项目组成员是否受到与项目分工相匹配的培训?

  6、 是否按时测量依据项目分工而进行的活动的进展?是否对提议的、尚未解决的、已批准的、纳入实施的活动进行动态滚动管理?

  7、 项目的分工是否受到项目委员会的综合考评?

  8、 项目的规模、成本和进度是否已经文档花?

  9、 项目计划是否对将进行的活动和各个项目参与者对项目的约定文档话?

  10、所有受影响的组和个人对于ERP实施有关的工作是否同意并作出承诺?是否有奖罚措施?

  11、是否为ERP实施提供足够的资源?资金和有经验的实施人员是否到位?

  12、是否设立项目进展的里程碑?是否对计划和完成情况进行比较?项目经理是否即定期又依据主要进展来计划项目的活动?

  13、项目的进度、规模成本等实际结果是否与项目计划进行比较?

  14、当实际结果明显偏离项目计划时是否采取纠正措施?

  15、所有受到影响的实施小组和个人是否同意对项目的更改?

  16、是否有书面的项目方针?是否遵循书面的项目实施和跟踪组织方针?

  17、是否安排项目中的某个人专门负责跟踪项目的工作量、进度和预算?

  18、是否用定量化的指标来确定项目实施的状态?是否计算跟踪所花费的总工作量?

  19、高级管理者是否定期参与评审项目的跟踪和监督活动?

  20、高级管理者是否对项目功能、待解决的问题、项目风险和参与项目的行动内容进行定期审核?相关阅读:物料管理软件怎样推动顾客的利润最大化


cache
Processed in 0.008633 Second.