解析ERP实施的可重复级

  ERP实施的可重复级主要是基于以往管理项目的经验来计划和管理新的ERP项目,项目组成员总结了初始级的经验,提炼了过去项目过程控制的质量保证内容。可重复级积累了两方面的经验,即企业对实施企业管理软件有了经验,也吸收了过去的经验教训,而且ERP软件公司也成功地实施过几个ERP项目,企业和ERP软件公司对整个ERP实施过程达到了制度化、纪律化、可重复的程度。

  这主要表现在项目经理能够对成本、进度和ERP的功能负责,出现问题时可以采取纠偏措施,项目可以达到原来承诺的程度。但是,在可重复级也存在问题,主要是"ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织"的五个关键活动领域的能力成熟度前两项比初始级有了提高、而后三项还是偏低。

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  首先,可重复级的企业由于资金限制还难以请咨询公司进行项目咨询,而且ERP软件公司由于本身规模小还难以与咨询公司建立起合作伙伴关系,因此整个ERP项目建立的实施策略以及为实施策略而制定的具体措施主要是针对ERP软件本身,而较少涉及到对企业新旧业务流程的对比分析,使得整个项目以计算机部门的人员为主,难以在制造、财务、销售等重点管理领域全面铺开,要么实施了财务,要么实施了制造,要么实施了销售,还没有达到一体化的管理集成。

  此外,由于可重复级的ERP实施仍然是 "case by case"的单件小批量生产,软件实施仅对ERP实施生命周期里的主要活动有了质量保证,但是整个ERP项目的管理还没有形成企业与软件商之间的共同计划,ERP软件公司的内部管理还没有稳定的全面质量管理环境,也就是说ERP软件公司还没有形成一套标准的软件实施过程和管理过程来约束所有的实施员工及其代理商。如果项目经理不得力、或者项目太多,则ERP项目的实施目标和详细的项目计划中需要裁剪的部分仍然存在超期的危险。因此,虽然成立了ERP项目组织,也指定了具体的项目组人员的角色和责任,但是项目还是存在纸上谈兵、流于形式的危险。

  最后,可重复级的ERP实施由于重试进度和承诺,忽视了对项目的文档管理。在我考察的ERP应用企业中,发现有几家企业从项目开始到完成仅仅十多页的文档,文档被关键实施人员自我保存、ERP软件开发和实施掌握在少数人手中、企业不知道要用规定的文档来与软件公司沟通,所有这些使得我国大批企业的ERP实施是师傅带徒弟的小作坊模式,导致后续实施难以追踪前期的详细资料,项目经验沉淀在实施人员的脑海。忽视文档管理严重制约着我国小型ERP软件公司的成长,也给广大企业对ERP项目的后期维护带来隐患。加强文档管理是企业从可重复级向可定义级提升的必经之路。相关阅读:仓库管理有哪些要点


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