中小制造企业实施ERP的模型研究

  在国家发展改革委员会等部门颁布的《中小型企业标准暂行规定》中,中小型工业企业是指职工人数2000人以下。或销售额3亿元以下。或资产总额为4亿元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数300人及以上,销售额3000万元及以上,资产总额4000万元及以上,其余为小型企业。

  在我国经济构成中.中小型企业占有十分重要的地位,中小型企业数占全部企业数的99%.中小型企业工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右;中小型企业还提供了大约75%的城镇就业机会。

  1中小企业应用ERP的必要性

  首先,从影响中小企业发展的因素来看,核心的因素依然是管理。中小型企业由于结构简单、人员少、沟通方便。管理体制与大型企业相比不够规范。其次,中小型企业与大型企业同样需要信息共享。

  从市场大环境来看.现在的竞争已经不是单独的企业问的竞争。而是产业链之间的竞争。中小型企业作为产业链中的环节,其规模小,信息来源少,更需要及时沟通产业链上下游信息.借助ERP系统这一高速渠道来增多信息来源。改善信息闭塞的现状,给中小型企业带来生机,维护产业链的长远发展。

  总之,中小型企业不是要不要实施EfuP的问题,而是面临如何实施ERP的问题。

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  2 中小企业ERP应用中存在的问题

  中小企业在实施ERP的过程中,困难重重,难以实施。其主要原因如下:

  企业需求不明确。很多中小企业会提出不切实际的需求。只是想通过实施一套软件来提高企业的效益.而没有意识到企业的真正需求。

  ERP管理模式与企业文化的冲突。中小企业文化的主要特点是强调集体、集权,其注意力放在长期建立的部门的内部关系上.这种关系是经过长期磨合而形成的.构成了企业内部一个个的小集体,具有相当的稳定性。外部的人们难以接近。这样一来,ERP系统所必须的跨职能部门的协作过程。在中小企业中就难以实现。

  业务流程重组(BPR)困难。在中小企业中进行业务流程重组.一方面会与企业文化冲突,另一方面重组也因冲突会受到抑制.从而导致中小企业业务流程重组的困难。

  (4)存在严重的人力瓶颈。其中有管理者的瓶颈;实施人员的瓶颈;部门和员工的利益关系瓶颈。

  3 中小制造企业实施ERP的模型分析

  本文主要考虑以实施企业为主体,同时注意到外部环境发挥着巨大作用.提出了适于中小制造企业实施ERP的模型.如图1所示。因为管理基础部分是实施ERP最核心的部分.也是较先起步的部分,所以我们主要讨论其中的几个问题。

  建立的部门的内部关系上.这种关系是经过长期磨合而形成的.构成了企业内部一个个的小集体,具有相当的稳定性。外部的人们难以接近。这样一来,ERP系统所必须的跨职能部门的协作过程。在中小企业中就难以实现。

  (3)业务流程重组(BPR)困难。在中小企业中进行业务流程重组.一方面会与企业文化冲突,另一方面重组也因冲突会受到抑制.从而导致中小企业业务流程重组的困难。

  (4)存在严重的人力瓶颈。其中有管理者的瓶颈;实施人员的瓶颈;部门和员工的利益关系瓶颈。

  4 中小制造企业实施ERP的模型分析

  本文主要考虑以实施企业为主体,同时注意到外部环境发挥着巨大作用.提出了适于中小制造企业实施ERP的模型.如图1所示。因为管理基础部分是实施ERP最核心的部分.也是较先起步的部分,所以我们主要讨论其中的几个问题。

  1)流程变革的必要性。

  ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式.它将企业的经营管理活动按照其功能分为制造、购销、财务、人力资源管理等几大模块,它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排,从而保证ERP功能的实现,因此必须进行业务流程重组。具体说来,业务流程重组的必要性体现在以下两个方面:

  第一、ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组。

  第二、ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组。

  2)流程变革的策略。

  业务流程是否需要改变.最本质的还是看这个流程是否增值.看改进后的流程在提高工作效率、提升客户满意度、有效利用信息资源、降低成本等方面是否增值。一般来说,可以从企业成长阶段、管理方式两个方面考虑业务流程变革策略。不同成长阶段,企业的业务流程变革策略不同。

  3)流程变革的实施

  根据BPR的思想精髓.我们可以将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式。整个BPR实施体系由观念重建、流程重建和组织重建三个层次构成,其中以流程重建为主导,如图2所示,而每个层次内部又有各自相应的步骤过程.各层次也交织着彼此作用的关联关系。

  第一。BPR的观念重建:

  这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念,使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。它主要涉及到三个方面的工作:

  ☆组建BPR小组。在企业内部要成立专门的领导小组.负责ERP应用中的业务流程重组。

  ☆前期的宣传准备工作。它可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度来看待并理解业务流程重组及其对本企业带来的重要意义。

  ☆设置合理目标。这是为了给业务流程重组活动设置一个明确的要达到的目标。以便做到“心中有数”。

  第二.BPR的流程重建:

  流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计,然后重新构建新的流程的过程。它主要包括三个环节:

  业务流程分析与诊断。它是对企业现有的业务流程进行描述,分析其中存在的问题,并进而给予诊断,提出改善的意见。

  业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果,重额设计现有流程.使其趋于合理化。流程再没计可以表现为:经多道工序合并。归于一人完成;将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作:将串行式流程改为同步工程等。

  业务流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中来。

  第三.BPR的组织重建:

  组织重建的目的是为业务流程重组提供制度上的维护和保证.并追求不断改进。建立长期有效的组织保障.才能保证流程持续改善的长期进行。主要包括:

  建立流程管理机构。明确其权责范围;制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则,逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。

  加强文化与人才建设。企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化。加强团队精神建设,培养员工的主人翁意识。同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求.这要求企业注重它内部的人才建设,以培养出适应于流程管理的复合型人才。


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